El módulo de prospectiva, presenta esta técnica de planeación como una herramienta de la administración bajo un parámetro diferente al de la planeación estratégica.
Esta es la razón, por lo que se define se especifica, y se explica, como la prospectiva puede beneficiar la planeación sin importar el tipo de empresa.
1. QUE ES PROSPECTIVA?
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2. CUALES SON LAS VARIABLES DE PROSPECTIVA?
3. COMO NACIO LA PROSPECTIVA?
4. CUALES SON LAS HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA?
5. QUE NOS PERMITEN LAS HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA?
6. QUE ES EL TRIANGULO GRIEGO?
7. QUE SEMEJANZAS HAY ENTRE PROSPECTIVA Y PLANEACION ESTRATEGICA?
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8. DEFINA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
9. CUALES SON LAS FORMAS DE CONSEGUIR LA PLANIFICACIÓN?
10. CUÁLES SON LAS ACTITUDES FRENTE AL FUTURO?
11. ¿QUÉ ES EL PROCESO DE PLANIFICACION?
12. ¿CUALES SON LAS DIFERENTES FORMAS DE CONCEBIR LA PLANIFICACION?
13. ¿PORQUE ETAPAS PASA LA PLANIFICACION?
14. ¿CÓMO DEFINE LA RACIONALIDAD?
15. ¿CÓMO SE PUEDE CLASIFICAR EL OBJETO DE ANÁLISIS?
16. TIPOS DE ELECCIÓN RACIONAL
GRUPOS, TEMAS Y FECHAS DE EXPOSICIONES:
GANTIVA MOLINA KAREN YISEL
Y CAICEDO GUTIERREZ ANDREA MILENA
TEMA EXPOSICION:
EL CONCEPTO ESTRATEGICO
LOS AMBIENTES
AMBIENTE INTERNO
FECHA: 26 DE SEPTIEMBRE.
NIÑO ARENAS RENZO VLADIMIR
TORRES MONQUI
TEMA DE EXPOSICION:
ONSTRUCCION DE MATRICES
PONDERACIONES
FECHA: 3 DE OCTUBRE
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Concepto
A lo largo de todos los tiempos, y mucho más en las últimas décadas, nos hemos hecho una pregunta: ¿por qué investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la responderán, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las “fatalistas” (todo está escrito), para llegar a las incrédulas (es imposible conocerlo) un punto común presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.
Nuestra postura es diametralmente opuesta, y está probada científicamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro “mejor futuro”; si las hacemos regular o mal, una vez más estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, también estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inacción, lo que equivale a decir que “otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice”.
Por tanto, la investigación acerca del futuro para poder lograr la construcción de “nuestro” futuro es una obligación, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna manera, es un capítulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para nosotros y para quienes nos seguirán.
La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construcción del futuro deseado y posible, y en particular, sus últimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratégica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos.
¿Qué es Prospectiva?
Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisión.
Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la convicción que se tiene de que el futuro no está determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecías exactas. Aparece el concepto de “opciones múltiples”, entendido como la posibilidad de configuración, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles.
Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aquí irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglaría a través de reglas o equilibrios fundamentales.
Por último, la decisión es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cómo intervenir frente al futuro que es formulado como hipótesis de evolución del pasado y de sus tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opción y no otras para modelar el futuro que más convenga. Aquí la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en acción.
Decouflé, en su libro "La Sociología de la Previsión", comenta que “hablar de futuro” puede tomar seis formas del discurso teórico-práctico. Las resumimos en una tabla:
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| Discurso teórico-práctico | Designación aceptada |
| Adivinar | Adivinación |
| Predecir | Profecía |
| Anticipar | Futurología |
| Explorar con memoria | Prospectiva |
| Imaginar | Ciencia-Ficción |
| Soñar | Utopía |
El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, información y da un horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexión para la comparación de futuros, la evaluación, la previsión, el seguimiento de los cambios, el diseño del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.
Michel Godet ha acuñado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el planeamiento estratégico. Veamos algunos de ellos:
- La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.
- Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
- Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde finales de los años ochenta.
¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964). ¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratégica. En caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.
Frente al futuro (también en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes:
- El avestruz pasivo que sufre el cambio,
- El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado,
- El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención,
- El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodológico, progresivo para adoptar las dos últimas actitudes, en particular, la proactiva. Por último, en esta apretada e incompleta síntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nominó a la prospectiva como “el arte de la conjetura”. Sobre esta visión, trabajaremos con un juego de interrogantes.
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Interrogantes hay. ¿Qué respuestas tendrán?
Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus líderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazón, parálisis e inacción, o las inducen a tomar caminos equivocados.
A esta crucial dinámica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios de este estado de “modernización” que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafíos, más incertidumbre, pero simultáneamente, más oportunidades.
¿Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones públicas y privadas modernas son más difíciles o peores que los de otras épocas? Nuestra opinión es, claramente, NO. Al contrario, al final del túnel parecen ser más sencillos, más “manejables”, más flexibles.
Eso sí, son indudablemente distintos, y también, más riesgosos. Y allí está la clave de este asunto.
En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clásicos) prepararnos para la guerra que ya se libró, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y más que intentar ver, lograr “prever”, para luego “actuar”. No parece necesario pensar más ni mejor. Simplemente, se trata de “pensar distinto”. La prospectiva nos allana el camino.
Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organización. Negarlos, es ignorar los desafíos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia acción en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de acción, y en términos prospectivos, “permitir que otros construyan nuestro futuro”. Equivocar el planteo, o el análisis, o la búsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como mínimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.
Pero ¿cuáles son esos interrogantes, desde una visión estratégica? Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuñan como los motivadores básicos del pensamiento estratégico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos países.
¿Cuánto futuro tiene en el futuro esta empresa u organización, aún exitosa, si se mantiene actuando de la misma manera?
¿Cuán buena será mañana, una buena estrategia de ayer o de hoy?
Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontáneamente, dos respuestas: mucho (o total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son incorrectas. La verdadera respuesta es “no sé”. Solo después de hacer un elaborado estudio prospectivo, podré ver, en cada caso concreto y particular, si esa organización, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si tiene, cuánto y de qué tipo.
De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es también “no sé”. Debemos analizar distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la organización, y sobre todo, su grado de “supervivencia”.
Otra “familia” de interrogantes, ya más cercanos a las necesidades propias del pensamiento estratégico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar “los jalones” que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:
- ¿Qué debo hacer?
- ¿Qué NO debo hacer?
- ¿Qué debo intentar lograr que cambie?
- ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?
Como podrá observarse, estos últimos ya se dirigen a “orientar la acción”, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir nuestro futuro”. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratégica.
Por Eduardo Raúl Balbi
